Лидерство — пути достижения и стили лидерства

Содержание:
Пути достижения лидерства.
Кто становится лидером?
Стили лидерства

Лидерство в той или иной форме существует во всех группах. Главный атрибут лидерства — социальное влияние. Лидером является человек, оказывающий наибольшее влияние на поведение и убеждения группы. Лидер инициирует действия, отдает распоряжения, принимает решения, разрешает споры между членами группы, оказывает поддержку, служит образцом и находится во главе групповой деятельности.

Группы различаются наличием и отсутствием в своем составе формальных или неформальных лидеров. Крупные организации, такие как коммерческие предприятия или школы, имеют формальные организационные схемы, официально определяющие порядок прохождения приказов и отдаваемых распоряжений, а также принятия различных решений и уровней подчинения. Даже сравнительно в небольших группах, таких как клубы или студенческие землячества, могут выбираться руководители с определенным кругом полномочий. Противоположный полюс представляют группы, которые вообще не имеют формальных лидеров. Наглядным примером паттерна неформального лидерства может стать компания друзей. Один из членов такой компании может лучше и убедительнее остальных выражать свои мысли в ходе групповых обсуждений и тем самым оказывать большее влияние на принимаемые решения.

Пути достижения лидерства

Индивиды могут становиться лидерами группы по-разному. Иногда лидеров назначают. Армейский лейтенант назначается военным командованием части на руководство своим войсковым подразделением. В результате этого назначения лейтенант может отдавать приказы любому члену своего подразделения, но ни один из них не может отдавать приказы самому лейтенанту. В других ситуациях, например в клубах или в комитете студенческого самоуправления, лидера выбирают.

Третий путь заключается в том, что один из членов группы становится лидером постепенно по прошествии определенного времени. Когда люди постоянно взаимодействуют между собой, как это происходит в группе друзей или одноклассников, некоторые из них, как правило, становятся неформальными лидерами. Такие лидеры не имеют официальных должностей или званий, однако большинство членов группы согласились бы с тем, что какой-то конкретный человек или несколько человек являются их лидерами. Посторонний наблюдатель может также отследить возникновение лидеров, основываясь на таких внешних признаках, как кто из членов группы больше всех говорит в ходе групповых обсуждений и чьи мнения чаще всего преобладают в групповом процессе принятия решений. В ходе многих исследований обнаружилась сильная тенденция воспринимать говорящего больше всех человека лидером, причем как самими членами группы, так и посторонними наблюдателями (Mullen). На лидера также может указывать его специфическая деятельность. Например, в одном из исследований различные
группы школьников младших классов просили выбрать, какую из восьми картин лучше всего повесить в палате детской больницы (French, Stright). Те дети, мнением которых интересовались чаще, кто концентрировал внимание группы на задаче и кто записывал групповые решения, воспринимались как лидеры самими членами группы, учителями и другими наблюдателями.

Социальное и деловое лидерство. В целом лидеры должны проявлять себя в реализации двух типов деятельности. Деловое лидерство (task leadership) связано с достижением групповых целей — того, чтобы члены группы успешно справлялись с возложенными на них задачами. Деловой лидер дает советы, выражает мнения и обеспечивает группу информацией. Он (или она) контролирует, вдохновляет, управляет и организует группу в процессе выполнения ею специфической задачи. В отличие от делового, социальное лидерство (social leadership) фокусируется на эмоциональных и межличностных аспектах группового взаимодействия. Социальный лидер сосредоточивает свои усилия на поддержании благополучных и гармоничных взаимоотношений в группе, заботится о настроении ее членов, использует юмор, чтобы снизить напряжение и пытается укрепить сплоченность группы.

Для успешного функционирования группы важны как деловое, так и социальное лидерство. Однако эти типы лидерства требуют во многом различных качеств. Деловой лидер должен быть энергичным, направляющим и обладать знаниями в отношении конкретной решаемой задачи. Социальный лидер должен быть дружелюбным, мягким, миролюбивым, выражающим эмоциональное участие и социально ориентированным. В некоторых группах деловыми и социальными лидерами становятся два человека. В частности, существуют определенные свидетельства того, что в неформальных дискуссионных группах деловыми лидерами чаще становятся мужчины, а социальными — женщины (Eagly, Karau). Вместе с тем нередко обе функции выполняет один и тот же человек. Последнее было проиллюстрировано в исследовании девочек-скаутов, учениц четвертых-шестых классов (Edwards). В характеристиках девочек-лидеров, полученных от их сверстниц и взрослых, отмечалось наличие у них большего числа новых идей и большей организованности, чем у других девочек в отряде. Эти молодые лидеры также расценивались как более дружелюбные по сравнению со сверстницами.

Кросс-культурные исследования подтверждают важность этих типов лидерской деятельности (Hui). В Японии Джиуджи Мицуми (Misumi) изучал лидерство в сфере образования, производства и государственного управления. Он обнаружил возможность различать четыре типа лидеров: с сильной направленностью на задачу и слабой социальной направленностью; с сильной социальной направленностью и слабой направленностью на задачу; с сильной направленностью на то и другое; и со слабой направленностью на то и другое. В целом «гибридные» лидеры, сочетавшие оба вида направленности, как на групповую продуктивность, так и на групповую моральную атмосферу, в разнообразных условиях, от школьного обучения до руководства успешным инженерным проектом, оказывались более эффективными по сравнению с лидеров других типами.

Кто становится лидером?

Что делает человека лидером? Существуют две противоположные точки зрения: в одной подчеркивается роль уникальных личностных характеристик лидера, в другой — роль воздействующих на группу ситуационных факторов (Chemers).

Согласно теории выдающейся личности (great person theory), некоторым людям, в силу своей личности или каких-либо других уникальных присущих им характеристик, уготовано становиться лидерами. С целыо проверки этой гипотезы в ходе многих эмпирических исследований сравнивались между собой характеристики лидеров и их последователей (например, Forsyth). Как обнаружилось, лидеры и их последователи различались лишь немногими качествами.

Во-первых, лидеры имеют тенденцию превосходить остальных в тех способностях, которые помогают группе достигать своих целей. В одних ситуациях с лидерством коррелирует интеллект. В других ситуациях лидерство может быть связано с политическим опытом, физической силой или умениями, оказывающимися релевантными тем целям и задачам, на которые направлена групповая деятельность. Деловым лидером футбольной команды зачастую становится ведущий игрок.

Во-вторых, лидеры зачастую обладают межличностными умениями, позволяющими налаживать эффективные групповые взаимодействия. В целом к ним относятся такие ценные качества, как способность к сотрудничеству, организаторские качества, умение ясно излагать свои мысли и межличностная чувствительность. Лидеры чаще оказываются общительными, способными к сопереживанию и эмоционально устойчивыми (Hogan, Curphy & Hogan). Чрезвычайно важной является способность воспринимать потребности группы и реагироватьна них. Все эти качества повышают успешность функционирования человека в роли социального лидера. Третий фактор — мотивация. Как правило, лидеры стремятся к известности и признанию (например, Whitney, Sagrestano & Maslach). Лидеры более честолюбивы, ориентированы на достижения и охотнее берут на себя ответственность. Важно заметить, однако, что, несмотря на то что все эти качества увеличивают лидерский потенциал человека, они не гарантируют, что он обязательно станет лидером.

Другой подход к лидерству подчеркивает роль ситуационных факторов. Известно высказывание одного из крупнейших военачальников периода Второй мировой войны Вильяма («Быка») Халси: «Не существует великих людей. Существует лишь великая ответственность, которая в силу сложившихся обстоятельств ложится на плечи обычных людей» (Boal, Bryson). Во времена кризиса, когда достижение групповых целей оказывается под угрозой, возникает почва для появления нового лидера (Pillai). Сегодня большинство исследователей считают, что становление лидеров во многом зависит от совпадения между качествами человека и требованиями той ситуации, с которой сталкивается группа. Представляется очевидным, что различные ситуации потребуют от лидера различных качеств. Качества превосходного подающего могут оказаться важным подспорьем для получения капитанской повязки бейсбольной команды колледжа, но они вряд ли окажутся столь же востребованными в руководстве командой участников дискуссии.

Стили лидерства

Лидеры чрезвычайно различаются в своих стилях и эффективности. Фред Фидлер (Fiedler) изучал, каким образом взаимодействие стиля лидерства и характера ситуации влияет на эффективность лидера. Фидлер называет свой анализ ситуационной моделью лидерской эффективности. В рамках этой модели выделяются два стиля лидерства, которые приблизительно соответствуют проведенным нами ранее различиям между деловым и социальным лидерством. Лидеры, считающие основной целью успешное выполнение группой своей задачи и отодвигающие на второй план отношения между членами группы, называются ориентированными на задачу лидерами. В качестве примера можно привести тренера, убеждающего своих игроков в том, что «нет ничего важнее победы», и игнорирующего их чувства. В модели Фидлера лидеры, имеющие противоположные приоритеты, отводящие первое место эмоциональным реакциям группы и лишь второе — выполнению групповой задачи, называются лидерами, ориентированными на взаимоотношения. Такого рода тренер сказал бы своим игрокам, что важна не столько победа или поражение, а то удовольствие, которое они получают от игры со своими партнерами.

Кроме того, Фидлер располагает различные групповые ситуации вдоль континуума. На одном его полюсе находятся высоко-контролируемые ситуации, когда лидер обладает значительной властью, пользуется авторитетом и нравится членам группы, а групповая задача хорошо структурирована и ее условия четко определены. Примером может служить популярный лидер скаутов, показывающий группе детей как устанавливать палатку. На противоположном полюсе находятся слабо-контролируемые ситуации, когда лидер не обладает значительной властью, не имеет прочных отношений с членами группы и сталкивается с задачей, которая требует творческих или сложных решений. Примером может служить неопытный и не пользующийся популярностью среди школьников учитель, которого просят провести групповую дискуссию со старшеклассниками на тему укрепления школьных традиций.

Основная цель исследований Фидлера заключалась в определении того, в каких ситуациях какой тип лидера оказывается наиболее эффективным. Полученные им результаты, повторенные в целом ряде различных исследований, приведены в табл.  групповой продуктивности в чрезвычайно высоко- и чрезвычайно низко-контролируемых ситуациях. Иначе говоря, как лидеру скаутов, так и школьному учителю можно было бы посоветовать сфокусироваться на самой задаче. Ориентированные на взаимоотношения лидеры наиболее эффективны в ситуациях, когда лидер обладает умеренным контролем: находится в хороших отношениях с членами группы, но сталкивается со сложной задачей, или когда лидер не ладит с членами группы, но задача четко определена.

Таблица 1
Влияние стиля и степени ситуационного контроля лидера на продуктивность группы

Модель Фидлера прогнозирует, что ориентированные на задачу и ориентированные на взаимоотношения лидеры наиболее эффективны в обеспечении хорошей групповой продуктивности при различных условиях. Ориентированные на задачу лидеры наиболее эффективны при наличии у них либо высокой, либо низкой степени контроля над ситуацией. В отличие от них, ориентированные на взаимоотношения лидеры наиболее эффективны в условиях умеренного контроля над ситуацией.

Из модели Фидлера следует вывод о том, что эффективность каждого типа лидерства будет изменяться вслед за изменением степени контроля над ситуацией. Например, в исследовании армейских пехотных отделений обнаружилось, что ситуационный контроль лидера отделения возрастал от умеренного до высокого уровня по мере приобретения им опыта и овладения практическими навыками несения воинской службы (Bons, Fiedler). В соответствии с теорией Фидлера, ориентированные на задачу лидеры отделений поначалу оказывались менее эффективными в сравнении с ориентированными на взаимоотношения лидерами. Однако, по мере приобретения лидерами большего ситуационного контроля, ориентированные на задачу лидеры становились более эффективными, а ориентированные на взаимоотношения лидеры снижали свою эффективность. Ключевым моментом является то, что не существует какого-то одного, в равной степени эффективного во всех ситуациях, стиля лидерства. В конечном итоге наиболее эффективным лидером окажется тот человек, который сможет приспособить свой стиль лидерства к особенностям конкретной ситуации.

В моделях лидерства, которые мы до сих пор рассматривали, уделялось мало внимания роли последователей в определении того, кто становится лидером. Этот пробел позволяет заполнить транзактный подход к лидерству (Hollander). Центральная идея этого подхода заключается в том, что взаимовлияние лидера и последователей работает в двух направлениях. Представления и аттитюды последователей отчасти определяют, кто станет лидером. В свою очередь лидеры обычно внимательно прислушиваются к мнениям последователей и могут изменять свое лидерское поведение в ответ на реакции своих последователей. Лидеры, которые не обеспечивают вознаграждений или не продвигают группу в достижении ее целей, воспринимаются как несправедливые, не реагирующие на потребности группы, утрачивают расположение группы и могут лишиться лидерского статуса. Так, игнорирование выборными должностными лицами интересов своих избирателей может привести к их непереизбранию в ходе повторных выборов.

Иногда лидеры выходят за пределы задачи удовлетворения текущих потребностей своих последователей и вместо этого пробуждают в них надежды на новые возможности. Его преподобие Дж. Мартин Лютер Кинг мотивировал многих людей в Соединенных Штатах к мечтам и работе над созданием общества расовой справедливости и гармонии. Сходным образом в своей предвыборной президентской кампании Роберт Кеннеди заявлял, что «некоторые люди видят существующие вещи такими, какие они есть, и задаются вопросами: почему? Я же мечтаю о вещах, которых никогда прежде не было и спрашиваю: почему бы и нет?» (Нью-Йорк Тайме, р. 53). Лидеры, вселяющие надежды на лучшее будущее и вдохновляющие последователей на решение трудных задач, называются харизматическими или трансформационными лидерами. Таких лидеров можно обнаружить не только в политической, но и в деловой, военной, религиозной областях, а также среди представителей либерально-консервативных идеологических течений любых оттенков.

В программе своих исследований Бернард Басс и его коллеги выделили ряд характеристик трансформационных лидеров (Bass, Avolio). Эти лидеры вселяют в своих последователей чувство веры и ощущение цели. Они рассматривают последователей как отдельных индивидов, а не просто как членов группы, и способствуют их саморазвитию. Они демонстрируют своим последователям как по-новому и творчески подходить к решению проблем. Они взывают к надеждам и чаяниям своих последователей. Трансформационные лидеры часто воспринимаются своими последователями или подчиненными как выдающиеся и чрезвычайно эффективные лидеры. Так, в исследовании, проводившемся среди моряков Военно-морского флота США, обнаружилось, что подчиненные сообщали о большей самоотдаче в выполнении воинской службы и большей удовлетворенности, когда ими руководили офицеры, демонстрировавшие трансформационный стиль (Yammarino, Bass).